;

Capaciteitsoptimalisatie in de keten

Zoals in een eerdere blog (Ketensamenwerking) gesteld, is dit één van de meest lastige vraagstukken bij het effectief krijgen van een ketensamenwerking. Hoe krijg je beter zicht op ‘waar’ in de keten capaciteitsvraagstukken gaan optreden? Niet alleen vanuit pieken, maar ook vanuit dalen binnen bepaalde processtappen en organisaties. Hoe benut je kennis en ervaring van medewerkers en hun informatie en middelen beter in de keten? Hoe beweegt een ICT-professional qua bedrijfsvoering en sturing ‘integraal’ in de keten, voor- en achteruit, met regie en real time awareness

Beeldvorming van de uitdaging

Veel organisaties zijn statisch georganiseerd waarbij de nadruk primair ligt op structuren, processen en soortgelijke taken gericht op efficiëntie (kostenbeheersing en het voorkomen van verrassingen).
Google maar eens op organogrammen in de publieke sector. Geeft een indicatie van overgeorganiseerd, toch? Om het complexe speelveld inzichtelijk gekaderd te krijgen, zijn tal van besluitvorming- en uitvoering afdelingen traditioneel ingekaderd. Elke organisatie eenheid is voorzien van eigen (financiële) middelen, taken, rollen/functies en uiteraard de ‘zogenoemde’ formatieplaatsen. De muurtjes zijn (on)bewust al opgetrokken, waarbij vaak het eigen territorium is afgebakend. Kanttekening hierbij is dat wij in de praktijk vaak zien dat de noodzaak om tot effectieve ketensamenwerkingen te komen tussen uiteenlopende instanties steeds meer wordt onderkend. Zoals bijvoorbeeld binnen al die organisaties behorend tot het Ministerie van Justitie en Veiligheid, maar ook steeds vaker tussen diverse ministeries, hun afdelingen en ZBO’s. 

Dit vergt een heroriëntatie vanuit de gewenste keteninrichting ten opzichte van de vaak al lang bestaande, formele structuur. Digitalisering is hierbij de katalysator geworden om tot een zo effectief (doeltreffend) zijnde ketensamenwerking te komen, zoals terug te lezen is in onze eerdere, bovenstaand vernoemde blog.

Leggen van het fundament

Capaciteitsoptimalisatie in de keten vraagt om afdoende inzicht in de eigen afdelingen van hun organisatie en die van andere organisaties hun afdelingen waarmee samengewerkt wordt. Vaak is de mens de beperkende factor qua op- of afschalen vanuit de gevraagde diensten. Begin daarom bij het begin, tracht het in de basis klein te houden en houd vast aan deze stelregel. Kijk kritisch naar de eigen afdelingstaken en daarvoor de beschikbare middelen en bemensing:

  • Is er verschil gemaakt tussen operationele (uitvoerend, terugkerend, taakgericht, vaste in- en output) en tactische taken c.q. activiteiten? Waarbij tactisch niet gezien moet worden als onderdeel van het maken van een jaarplan, maar als dynamische, creatieve rol binnen de afdeling om frequent en intensief vanuit ‘’wat en waarom” te toetsen en aan te passen. Levert jouw afdeling nu echt een effectieve bijdrage binnen de eigen organisatie en eventuele keten? Waar blijkt dat uit en wat kan slimmer en pro actiever met een hogere toegevoegde waarde?!    
  • Is er afdoende zicht op voorgaande en nakomende processtappen, contactpersonen en back-ups en minimaal vereiste (keten)informatie? Is er een afdoende ‘garbage in’ respectievelijk ‘garbage out’ check? Kan er onderscheid worden gemaakt in standaard en niet-standaard activiteiten? Kan er onderscheid gemaakt worden in ‘relevantie en urgentie’ van binnenkomend werk?  Zo niet, dan dient dit qua procesinrichting en ‘mindset’ allereerst opgelost te worden.
  • Is er een actueel en transparant inzicht in elkaars workload en status van op te pakken, onderhanden zijnde en / of over te dragen activiteiten/cases? Worden er elementen van buffermanagement en rolling forecast resourceplanning toegepast? Kan er overgepakt worden in het team van (toegenomen) urgentie van elkaars werkzaamheden/dossiers? Waar kunnen we extra resources inzetten en elders dan tijdelijk zonder te veel gevolgen wegnemen? Zo niet, dan ligt er een mooie uitdaging!

Capaciteit & resource optimalisatie vergt in de basis een andere en meer tactische attitude; niet de aanwezige middelen, formatieplaatsen en aanwezige sterkte bepalen de inzetmogelijkheden, maar de relevantie en zelfs urgentie van de gevraagde diensten. Zeker als deze niet standaard zijn en toch opgepakt moeten worden. Voorbeelden hiervan zijn zoals bij een storm in het Caribische gebied, Covid-19 ondersteuning of het oplossen van de toeslagenaffaire.

Een veelheid aan publicaties, tal van pakket- en/of maatwerksystemen zijn beschikbaar, kennis en inzichten liggen voor het oprapen.

Geïnspireerd door IGO

Informatie gestuurd werken of informatie gestuurd optreden zijn steeds meer gemeengoed bij publieke instanties. De essentie is dat informatie verzamel- en operationele processen bij elkaar gebracht zijn vanuit urgentie- en relevantie criteria. De resources worden daarbij naar te verrichten activiteiten ‘gebracht’ of ‘’geheralloceerd’’.  De rolling forecast planning is Activity Based, dus vraag georiënteerd. De Koninklijke Marechaussee, de Veiligheidsregio’s en Politie investeren onder andere hierin. Dit vergt tactisch inzicht. Is het beschikbare en vereiste aanbod aan capaciteit, competenties en middelen afdoende bekend? Kan dit ondergeschikt gemaakt worden aan de dominante criteria vanuit de vraag om te leveren diensten, zoals de mate van urgentie, impact en inspanning, ongeacht locatie?

Dat wil niet zeggen dat periodiek onderhoud maar keer op keer uitgesteld wordt. Het is een kwestie van (automatisch) bijstellen of opwaarderen van de desbetreffende parameters. Systemen, zoals in de jaren 80 al in de voorlopers van ERP systemen, kunnen visueel de gevolgen qua workload van aanwezige capaciteit, competenties en vereiste middelen (inclusief analyse data) simuleren. Gamification technieken laten de effecten op korte en middellange termijn visueel (VR?) zien. Spelen met prioriteiten en parameters verdiepen het inzicht in tactische mogelijkheden en de gevolgen van de gemaakte keuzes.

Nu hoeft dat niet gelijk een kostbare en langdurige investering te betekenen. Begin de verkenning met het stellen van de juiste vragen en sla de keuze- en alternatieve opties op in ‘what if else’ kennisbomen met welke interne & externe rolhouders en ‘estafettestokje’ elementen. Via Excel en eenvoudige Business Rule Tools kom je al ver. De volgende stap is dan om een stapje voor in de keten en om een stapje achter in de keten zetten. Niet gericht op het ‘hoe’, maar op het ‘wat’, ‘waarom’ en met ‘wie’ in de lead; de 'Troughput' benadering. Al doende zet je een volgende stap in het kennisnetwerk en vergroot je het inzicht in elkaars afhankelijkheden, inzetmogelijkheden en regiehouders. Dit is dan aan elkaar, op een eenvoudig zichtbare wijze, te koppelen.

Let daarbij op de valkuilen eerder beschreven in de Blog Ketensamenwerking, essentie en hun valkuilen.  Het gaat niet om een graad in perfectie, maar om het vergroten van het tactisch denkvermogen en het anticiperend bepalen van de juiste keuzes in het toewijzen en her-alloceren van resources met ambitie, afgeleid van het maximaliseren van de effecten in de keten en het rendement daarvan. Het gaat niet om het proces, maar om het gezamenlijk ‘committen’ aan het optimale resultaat van het proces in de keten.

Schaarste als katalysator

Schaarste kent vaak een negatieve lading en dit geeft de suggestie van onder andere problematisch, lastig en/of te weinig. Het omarmen van schaarste als concept geeft echter een steilere leercurve in het streven naar ketenoptimalisatie en de daarvoor vereiste capaciteit, competenties en (vereiste) middelen. Ieder ketenoptimalisatie vraagstuk zou moeten starten met een opstartproefstuk (Pilot) omtrent het alloceren van schaarste in de keten. Als je weet op welke plek schaarste kan ontstaan, kun je eerder binnen de eigen afdeling, eigen organisatie en vervolgens met de ketenpartners bespreken hoe je de schaarse resources op de meest effectieve manier verdeelt.

De clou is derhalve ‘’andersom’ denken. Laten we fictief schaarste creëren en kijken waar de verstoringen, vertragingen en ‘show stoppers’ optreden. Hier zijn, indien gewenst, diverse wiskundige modellen voor beschikbaar, zoals van TU Delft en andere denktanks.

Strategisch en financieel aspect

Capaciteitsoptimalisatie in de keten is zeker een lastig onderwerp. Vol energie gaan we aan de slag en dan blijkt dat de eigen Governance en die van de ketenpartners nog niet zover zijn en dat het na te streven doel mogelijk nog jaren kan duren. Toch zien we al voorbeelden van samenwerkingsinitiatieven, zoals bij de Rechtspraak of bij bestuursorganen die behoren totde (kleine) Vreemdelingenketen. Bij aspecten zoals betrokkenheid, professionaliteit en het hebben van een eigen mening hoort een eigen verantwoordelijkheid. De tendens om bij publieke instanties in hun operationele (ontwikkel) processen meer en meer Agile/DevOps te gaan werken geeft hieraan een ‘boost’.

CAESAR OVERHEID HELPT GRAAG!

Als Caesar bedrijvenfamilie, ICT dienstverlener sinds 1993, zijn wij gewend om resultaatgericht, doeltreffend en doorslaggevend de vereiste informatisering in te vullen, te realiseren en om dit door te ontwikkelen. Dit doen wij zowel procesmatig en dynamisch waarbij wij eveneens persoonlijke ICT-ondersteuning op maat via tijdelijk ICT-personeel realiseren.

Neem contact op via de contactpagina om met ons verder te sparren over ketensamenwerking binnen jouw organisatie.

Dick Hof

DICK HOF 11 February 2021

Reageer op dit bericht