;

Ketensamenwerking, essentie en hun valkuilen

Ketensamenwerking, in een steeds complexere en individueel gerichte samenleving, stelt steeds hogere eisen aan mensen, processen, afdelingen en organisaties om dichter bij de samen te bereiken doelstellingen en resultaten te komen. Ondanks dat we vele jaren van logistieke en fysieke samenwerkingen kennen, blijft het lastig om echt goed en effectief samen te werken. We zien in de publieke en private sector tal van voorbeelden ‘hoe’ het niet moet met veel financiële en reputatieschade.

Waar praten we over bij ketensamenwerking?

Organisaties zijn geen black boxen, er is (veelvuldig) contact met de buitenwereld. Er komen goederen en informatie binnen, die worden gedeeld, verwerkt/behandeld en verlaten (in andere vorm) de organisatie. Elke organisatie kent tal van afhankelijkheden met anderen organisaties. Het weten van de eigen positie in de keten, van ’zand tot klant’ zogezegd, is cruciaal om effectief te kunnen samenwerken. Herkenbaar in fysieke ketens als bij voedsel, energie en automotive. Ook bij de overheid zien we tal van fysieke en digitale samenwerkingen. Zoals vanuit gemeenschappelijke vormen van dataregistratie en deling (GBA e.d.), bij veiligheidsregio’s en in de (kleine) vreemdelingenketen. Met andere woorden, ieder overheidsorganisaties is integraal onderdeel van onze samenwerkende samenleving. Waarbij het besef vereist is dat ook jouw organisatie of afdeling bijdraagt aan een groter geheel aan te bereiken eindresultaten. En hier medeverantwoordelijkheid voor draagt! Het bewust zijn van deze medeverantwoordelijkheid is m.i. het belangrijkste gedragscomponent bij ketensamenwerking.

Digitalisering als fundament onder effectief keten samenwerken!

In tal van publicaties komt de stelling van digitalisering als cruciale ‘enabler’ terug, met gelijk de kanttekening dat de pragmatische uitvoering achter blijft. De zo gewenste effectiviteit is gekoppeld aan het vermogen om op het juiste moment (tijdig) te beschikken over de juiste informatie (actueel, compleet, correct, betrouwbaar). Juist om de handeling goed te kunnen uitvoeren. Zoals bij importeren van goederen de juiste douanegegevens vereist zijn. In de juridische strafketen moet het digitaal dossier tijdig bij de advocaat aangeleverd worden, de gevolgen kunnen anders groot zijn. Er is geen voortbrengingsproces te noemen, of er is in elke stap informatie vereist. Papier kent te veel belemmeringen, digitalisering heeft de voordelen van toegankelijkheid (wanneer nodig, terug vindbaar), transparantie (waar staan we) en locatieonafhankelijkheid. Zowel binnen als buiten de eigen organisatie zijn er grote voordelen te behalen. We zijn van nature gewend om vanuit fysieke omstandigheden te denken en te handelen. En hoe langer de keten, hoe kwetsbaarder deze is. Digitalisering is een grote stap voorwaarts bij het zo effectief mogelijk inrichten van de keten. 

Wat zijn de grootste valkuilen bij ketensamenwerking?

Hoe complexer en langer de keten is, en hoe meer betrokken personen en organisaties er in zo’n keten hun bijdrage dienen te leveren? Hoe kleiner de kans op een effectieve ketensamenwerking! Er zijn dan een aantal valkuilen. Met onderstaand een aantal adviezen en lessons learned.
  1. Geen zicht op eindresultaat, laat staan in de eigen bijdrage;
  2. Vertrouwen in elkaars goede wil en bijdrage;
  3. Niet vooruit denken aan de volgende stappen;
  4. Geen zicht op op te lossen bottleneck(s);
  5. Alles moeten weten (behoefte aan zekerheid) en dan overorganiseren;  
  6. Belemmeringen door de AVG wetgeving. 

Local versus global optimalisatie.

Bij ketensamenwerking zien we twee op zich te verklaren verschijnselen. Allereerst werkt ieder vanuit zijn/haar functie/rol, kader en inzichten zo efficiënt mogelijk (local optima). Echter op governance niveau is ambitie vereist in de organisatiedoelen en meerjarige plannen. Dit zorgt voor exposure en status, wat dan ook inhoudt dat je over de muren van de eigen organisatie moet heen kijken. En dat doe je dan in de eigen keten en netwerken. Deze vorm van ketenambitie kent het risico van ‘hoog over’ en te veel denken vanuit global optima
Door het voorlopig accepteren van local en global optima motieven en gedragscompetenties kunnen we gaan werken aan het fundament van succesvol samenwerken in de keten. 

Stap-0: Is de eigen organisatie hygiëne in orde?

Denk groot, maar begin klein… Derhalve de vraag om allereerst kritisch naar de eigen werkwijze en samenwerking binnen jouw afdeling (en dan pas jouw organisatie) te kijken: Zijn de procesinrichting en bijbehorende ICT-voorzieningen redelijk op orde ? Redelijk in de zin dat de eigen werkzaamheden zonder te veel verstoringen en wachttijden (afhankelijkheden van anderen) uitgevoerd kan worden. Zo niet, ligt daar allereerst de uitdaging om zowel de juiste bewustheid als wil om dat te veranderen aan te brengen. 

Stap-1: inzicht in de keten.

In een volgende stap beginnen we met inzicht in de keten. Vanuit zicht op de eigen bijdrage, ken je eigen positie en daar dan ook bewust verantwoording voor te dragen. Dit kan heel goed middels gamification: in het klein naspelen van de keten met de personen/organisaties in die keten, dan krijg je samen inzicht, tevens in de verbetermogelijkheden. Diverse grote organisaties maken hier al gebruik van. Daarnaast is ons advies om zo een zo een vorm van een roadmap of schema te gebruiken. Ritme en structuur zijn cruciaal om succes te boeken.

Stap-2: Optimalisatiekansen.

Er zijn meerdere kansen en risico’s op de roadmap om tot een zo effectief mogelijke ketensamenwerking te komen met een maximaal resultaat voor de afnemer van de gemeenschappelijke dienst. Want daar moet het om draaien. Enige voorbeelden

  • Zicht op het eindresultaat (SMART).
    Is deze vraag afdoende gesteld en het eindresultaat van het ketenproces objectief uitgewerkt? Steeds vaker gebruiken we KPI’s (kritische performance indicatoren) in afdeling- en organisatieplannen.  Doch weten we wanneer er succesvol is bijgedragen aan het eindresultaat van een procesverrichting. Zoals in de zorg, vreemdelingenketen of bij reclassering? Waar sturen we dan gezamenlijk op?
  • Het belang van regie- en outputsturing.
    Weet jij afdoende aan welke criteria jouw werkzaamheden moeten voldoen, vanuit de opvolgende processtap en mogelijk nakomende procestappen? En kan jij de vereiste input criteria stellen om het eigen werk goed te doen en zijn die bekend voor degenen voor jou in het proces? Hoe basaal ook, maar hier begint het mee. Bij jezelf, in jouw team, binnen jouw afdeling. Wees in regie!
  • De kracht van digitalisering.
    Digitalisering is meer dan de juiste data en samenwerkingsportals om het werk te kunnen doen. Door status informatie eerst vanuit het eigen proces, en vervolgens voor en achter in het proces digitaal toe te voegen en leidend te maken, wordt een grote stap voorwaarts gemaakt. We vergroten zo de mate van ‘in regie zijn’ : de bottlenecks voor, in en achter het eigen proces zijn nu transparant.  De prioritering kan veel beter vanuit noodzaak of ander belang worden bijgesteld. 
    - Minder belangrijke werkzaamheden kunnen worden vertraagd of uitgesteld. 
    - Extra capaciteit kan, waar vereist in het afdeling/organisatie proces of zelfs in de hele keten, worden gemobiliseerd om de knelpunten te lijf te gaan. 
    En om zo maximale voortgang en effectiviteit te bereiken. In bijvoorbeeld de logistieke wereld en ook in de gezondheidssector noemen ze dit throughput maximalisatie (totale doorvoer maximalisatie).
  • Mensen verbinden en voldoende vertrouwen.
    In veel publicaties wordt het belang van het ‘meenemen’ van mensen in de verandering benadrukt. Neem hen dan mee in geconcretiseerde ambities, het waarom en het aanpak in het veranderproces. Deze publicaties benadrukken de noodzaak van het ‘verbinden vanuit vertrouwen’! Enige risico’s:
    - Zijn de ambities te vaag of te groot of te ver weg aangezet, dan is het risico van afhaken erg groot. 
    - Zijn de deelnemers en belangen uit de uiteenlopende organisaties te divers? Groot is kans dat er een mislukking aanstaande is… 
    Begin daarom klein met meerdere afdelingen uit bijvoorbeeld twee organisaties. We komen al snel in enige mate van regie als we weten vanuit welke afhankelijkheden wij in onze afdeling problemen veroorzaken in de na ons komende processtappen. Quick wins zijn dan snel bereikt. Welk resultaat willen we ook weer samen bereiken?! Een rol van ‘ketenregisseur’ met ketenbewuste competenties helpt zeker hierbij.
  • Valkuilen waar we toch vaak in lopen.
    Een aantal zijn al besproken, zoals het niet te ver weg leggen van de ambitie en vertrek vanuit de eigen bijdrage vanuit eerste nakomende processtap(pen). Als mensen zijn we niet erg goed in de ‘kunst van het weglaten’; organisaties lijken wel overgeorganiseerd met tal van handboeken, procedures, werkinstructies, et cetera. In praktijk zien we ‘copy en paste’ gedrag met talloze versies en afwijkingen  vanuit persoonlijke voorkeuren en gemak. Het is dan een valkuil om vooraf de eis neer te leggen dit eerst op te lossen voordat de keteninvalshoek wordt opgepakt. Draai het dus om en begin vanuit stap 1!
  • Bouw aan het fundament voor effectiever samenwerken in het proces en de keten.
    Met als uitgangspunt: heb ik voldoende status inzicht omtrent de voortgang en eventuele knelpunten vanuit de nakomende processtap (jouw output/bijdrage is daar input/voorinformatie). 
    - Wat moet je dan vooral niet doen en door laten afleiden? 
    - En laten we druk van regelgeving en AVG niet gelijk als belemmering zien. 
    De inhoud van een (deel)dossier blijft de verantwoordelijkheid van de desbetreffende deskundige(n) en zijn via toegangsrechten afdoende afgeschermd. 
    Deze leercurve vergt inzicht en organisatietalent van allereerst het eigen team.
  • Capaciteitsoptimalisatie in de keten.
    Dit is een van de lastigste vraagstukken bij het effectief krijgen van een ketensamenwerking. Hoe krijg je beter zicht op ‘waar’ in de keten capaciteitsvraagstukken gaan optreden? Niet alleen vanuit pieken, maar ook dalen binnen bepaalde processtappen en organisaties. Hoe nut je de kennis en ervaring van mensen en middelen beter uit in de keten? Hoe beweeg je qua bedrijfsvoering en sturing ‘integraal’ in de keten, vooruit en achteruit, met regie en real time awareness? 
In een volgend blog gaan we hier dieper op in.

Caesar Overheid helpt graag!

Als Caesar (Overheid) zijn wij gewend om resultaatgericht, doeltreffend en doorslaggevend de vereiste informatisering in te vullen, te realiseren en door te ontwikkelen. Dit doen wij zowel procesmatig en dynamisch waarbij wij eveneens persoonlijke ICT-ondersteuning op maat via tijdelijk personeel realiseren.

Neem contact op via de contact pagina om erachter te komen hoe om door te praten over ketensamenwerking binnen jouw organisatie.

DICK HOF 14 September 2020

Reageer op dit bericht